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Economía de la Empresa企业经济学 · 2027

Día 5 de 10 · Semana 1

Organización y personas

El organigrama · Tipos de estructura · Motivación · Control

Al terminar sabrás

  • El organigramaQué muestra y qué no muestra
  • Tipos de estructuraFuncional · Divisional · Matricial
  • Centralizar o descentralizarQuién decide y a qué velocidad
  • La motivaciónLa pirámide de Maslow · El salario y sus límites
  • Gestionar personasSelección, formación y clima laboral
  • El controlEstándar, desviación y acción correctora
Empezar la jornada

Paso 1 · Activar

Las palabras de hoy

Antes de la idea, la palabra. Gira las tarjetas o ponte a prueba con el autoexamen.

0 de 30 ya los sabes

Paso 2 · Comprender · Parte 1

La estructura de la empresa

El organigrama · Tipos de estructura · Centralizar o repartir

Sección 1

El organigrama

El dibujo de quién depende de quién

  • Qué muestra
  • Qué no muestra

Un organigrama funcional

Dirección general
Producciónfabricar
  • Equipo A
  • Equipo B
Marketingvender
  • Equipo A
  • Equipo B
Finanzasfinanciar
  • Equipo A
  • Equipo B
RR. HH.personas
  • Equipo A
  • Equipo B

Funcional 职能式结构

Se agrupa por áreas: producción, ventas, finanzas.

Sencilla y eficiente.

Las áreas se aíslan.

Ejemplo · Mercadona. Se organiza por áreas: compras, logística, tienda y personal. Vende siempre lo mismo al mismo tipo de cliente, así que no necesita dividir.

Cada línea vertical es autoridad; cada nivel horizontal, un mismo rango.

Un organigrama plano decide rápido; uno alto controla mejor.

iCambia el tipo de estructura. Pulsa el tipo para ver cuándo va bien y cuándo va mal.

Las líneas verticales son autoridad. Los niveles horizontales son el mismo rango.

Lo que el organigrama dice y lo que calla

LO QUE SÍ MUESTRA

Quién manda sobre quién.

Cuántos niveles hay.

Cómo se agrupa el trabajo.

A quién hay que preguntar.

LO QUE NO MUESTRA

Quién tiene influencia real.

Cómo circula la información.

Quién ayuda a quién.

Dónde están los problemas.

Sección 2

Tipos de estructura

Tres formas de repartir el trabajo

  • Funcional
  • Divisional
  • Matricial

Las tres estructuras

  • FUNCIONALSe agrupa por áreas: producción, ventas, finanzas. Sencilla y eficiente. Pero las áreas se aíslan.
  • DIVISIONALSe agrupa por producto, cliente o país. Cada división es casi una empresa. Pero se duplican funciones.
  • MATRICIALCada persona tiene dos jefes: el de su área y el de su proyecto. Flexible. Pero genera conflictos.

China

Huawei · divisional

Huawei tiene tres divisiones: operadores, empresas y consumo. Cada una tiene su equipo de ventas. Sus clientes no se parecen en nada.

España

Mercadona · funcional

Mercadona se organiza por áreas: compras, logística, tienda y personal. Vende siempre lo mismo al mismo tipo de cliente, así que no necesita dividir.

Cómo elegir la estructura

EstructuraVa bien si…Va mal si…Ejemplo
FUNCIONALUn solo producto y un solo mercadoMuchos productos distintosMercadona
DIVISIONALProductos o países muy distintosLa empresa es pequeñaHuawei
MATRICIALSe trabaja por proyectosNo hay cultura de cooperaciónUna consultora

No hay una estructura mejor. Hay una estructura adecuada para cada situación.

Sección 3

Centralizar o repartir

¿Quién decide?

  • Ventajas de cada opción
  • El ámbito de control

Dos formas de decidir

CENTRALIZADA

Las decisiones se toman arriba.

Más control y más coherencia.

Pero más lenta, y la cúpula se satura.

Zara decide el diseño desde Arteixo para las 96 países donde vende.

DESCENTRALIZADA

Cada equipo decide lo suyo.

Más rápida y más motivadora.

Pero puede perder coherencia.

Un grupo hotelero deja que cada hotel fije sus precios según su ciudad.

Lo que hay que llevarse de la Parte 1

  • El organigramaDibuja la autoridad. Pero no dibuja la influencia real.
  • Tres estructurasFuncional por áreas. Divisional por producto o país. Matricial con dos jefes.
  • Ninguna es mejorDepende de cuántos productos y cuántos mercados tengas.
  • Centralizar o repartirCentralizar da coherencia. Repartir da velocidad.

Descanso de 15 minutos. Después: las personas, que son lo que hace funcionar la estructura.

Has terminado la Parte 1. Descanso de 15 minutos.

Paso 2 · Comprender · Parte 2

Las personas y el control

Qué motiva a un trabajador · Cómo se controla el trabajo

Sección 4

La motivación

Por qué una persona trabaja bien

  • La pirámide de Maslow
  • Los límites del dinero

La pirámide de Maslow

  1. Autorrealización5Crecer, aprender, hacer algo con sentido
  2. Reconocimiento4Que valoren tu trabajo. Ascender
  3. Sociales3Pertenecer a un equipo. Tener compañeros
  4. Seguridad2Contrato estable. Sitio de trabajo seguro
  5. Fisiológicas1Un salario que cubra lo básico

Un buen sueldo no motiva si falta reconocimiento. Y al revés tampoco funciona.

El dinero evita que la gente se vaya. El reconocimiento hace que la gente se implique.

iPulsa un nivel para ver qué significa en el trabajo. Con «Paso a paso», la pirámide se construye desde la base.

No se sube un escalón hasta que el de abajo está cubierto.

Lo que Maslow enseña a un jefe

  • Primero lo básicoSi el sueldo no llega para vivir, hablar de «propósito» no sirve de nada.
  • Después la seguridadUn contrato temporal renovado cada tres meses impide pensar a largo plazo.
  • Después el grupoFormar parte de un equipo motiva más de lo que la gente reconoce.
  • Y al final el sentidoCuando lo demás está cubierto, la gente quiere aprender y aportar algo.

¿Motiva el dinero?

China

Lo que dicen los datos

Subir el sueldo motiva mucho hasta cubrir lo básico. A partir de ahí, el efecto baja rápido. Un aumento del 10 % sube la motivación unas semanas, y después vuelve al punto de partida.

España

Lo que sí funciona a largo plazo

Reconocer el trabajo. Dar autonomía. Formar a la gente. Explicar para qué sirve lo que hace. Cuesta menos y dura más.

El dinero evita que la gente se vaya. El reconocimiento hace que la gente se implique.

Sección 5

Gestionar personas

Elegir, formar y cuidar

  • Selección
  • Formación
  • Clima laboral

El coste de perder a alguien

La rotación de personal es uno de los costes más invisibles de la empresa.

Cuando se va una persona…Qué cuesta
Buscar sustitutoAnuncios, entrevistas y tiempo de los jefes
FormarloMeses hasta que rinde igual que el anterior
Conocimiento perdidoLo que sabía y no está escrito en ningún sitio
Efecto en el equipoMás trabajo para los que se quedan, y desánimo

Sección 6

El control

Comprobar si se cumple lo previsto

  • Los tres pasos
  • Qué hacer con la desviación

Los tres pasos del control

  • FIJAR EL ESTÁNDARDecidir cuál es el resultado correcto. Vender 1.000 unidades al mes.
  • MEDIR LO REALVer qué ha pasado de verdad. Se han vendido 840 unidades.
  • CORREGIRLa desviación es de −160. Ahora hay que decidir qué se hace.

Lo que hay que llevarse del Día 5

  • El organigramaDibuja la autoridad formal. La influencia real casi nunca está dibujada.
  • Tres estructurasFuncional, divisional y matricial. Cada una para una situación.
  • MaslowNo se sube de nivel hasta cubrir el de abajo. El dinero tiene un límite.
  • ControlarEstándar, medida y corrección. Sin corrección el control no sirve.

Hoy es viernes: preparad la presentación de vuestra empresa para la sesión de la tarde.

Has terminado la Parte 2. ¿Te acuerdas de lo de ayer?

Paso 3 · Recordar

Repaso del Día 4

Volvemos a lo de ayer ahora que ya tienes algo nuevo. Así se une lo viejo con lo recién aprendido.

Ayer

Ayer viste quién decide y cómo se planifica.

Hoy

Hoy has visto cómo se reparte el trabajo entre las personas y cómo se las motiva.

Ayer teníamos el plan. Hoy tenemos la estructura y las personas que lo ejecutan. La semana que viene veremos cómo se mide todo eso con números: la contabilidad.

Lo esencial del Día 4

  1. Tres nivelesAlta dirección mira años. Media mira meses. Operativa mira días.
  2. Cuatro funcionesPlanificar, organizar, dirigir y controlar. Forman un ciclo.
  3. Objetivos SMARTNecesitan un número y una fecha. Si no, no se pueden controlar.
  4. El DAFOFortalezas y debilidades dentro. Amenazas y oportunidades fuera.
  5. Cruzar y decidirEl valor del DAFO está en el cruce, no en la lista.

Errores frecuentes Pulsa cada error para ver la versión correcta

¿Lo recuerdas? 3 preguntas rápidas

3 preguntas. Dos opciones. Una es correcta.

Paso 4 · Aplicar

Ejercicios

Intenta cada caso antes de mirar. El esfuerzo de intentarlo es lo que enseña.

Caso 1

Elegir la estructura adecuada

15 minutos · parejas

Tres empresas necesitan reorganizarse. Recomienda una estructura a cada una y explica por qué.

#SituaciónTamaño
1Fabrica un solo tipo de tornillo y lo vende en España60 personas
2Vende móviles, servicios de nube y equipos médicos en 40 países9.000 personas
3Consultora que trabaja por proyectos con equipos que cambian300 personas

Se pide

  1. Recomienda estructura funcional, divisional o matricial a cada una.
  2. Explica en una línea por qué.
  3. ¿Qué problema puede aparecer en cada caso?
Caso 2

Diagnóstico de motivación

20 minutos · grupos de 3

Una fábrica tiene una rotación del 35 % al año: de cada 100 trabajadores, 35 se van. El director quiere subir los sueldos un 5 %. Estos son los datos de la encuesta interna.

Lo que dicen los trabajadores% que lo dice
«Nadie me dice nunca si lo hago bien»72 %
«No sé para qué sirve lo que hago»64 %
«Mi contrato se renueva cada tres meses»58 %
«El sueldo no me llega a fin de mes»21 %

Se pide

  1. Sitúa cada respuesta en un nivel de la pirámide de Maslow.
  2. ¿Es acertado subir el sueldo un 5 %? Justifícalo con los datos.
  3. Propón tres medidas ordenadas por prioridad. Estima el coste de cada una.
Caso 3

Control con desviaciones

15 minutos

Una tienda fijó estos objetivos para el trimestre. Estos son los resultados reales.

IndicadorPrevistoReal
Ventas (unidades)12.00010.800
Coste de personal90.000 €96.000 €
Quejas de clientes3052
Rotación de personal8 %19 %

Se pide

  1. Calcula la desviación de cada indicador, en valor y en porcentaje.
  2. ¿Cuál es la desviación más grave? ¿Por qué?
  3. Propón una acción correctora para las dos peores.

Paso 5 · Comprobar

Preguntón

A o B. Responde rápido, lee el porqué y repite tus fallos hasta que no quede ninguno.

20 preguntas. Dos opciones. Una es correcta.

Paso 6 · Transferir

Mi Empresa en la Realidad

Aplica lo de hoy a tu empresa. Busca datos reales: web, noticias, informes.

Es la misma empresa los diez días. Al final tendrás su ficha completa.